先说结论，把决策转化为执行，能有效提升效率与成功率。
无论多么优秀的管理者，在做每一次的决策时都不可能是完美的。决策力本来就是一种非常稀有的资源，越少使用它，它所能发挥的作用就越大，这个我曾在之前的《请节约使用你的决策力》中有过详细的分析，今天就不展开了，有兴趣的可以直接翻阅，所以，节约使用决策力其实是对企业负责任的一种表现。而相对决策这种对管理能力和思维能力都有极高要求的能力来说，执行力就相对不那么稀缺了，毕竟，能做好决策的人少之又少，而能做好执行的人不说一抓一大把但也绝对不少。那么，作为一个顶层管理者来说，在减少自己做决策的同时，把原来需要自己做决策的事转化为下属需要做执行的事就将是一件非常有意义的事情。
要想把决策转化为执行有且只有一条路径，那就是把决策规则化。举个例子，你是一个公司的老板，一个客户想要订购一批产品，但是价格给得非常低，对于公司来说已经没有什么利润甚至有可能会略微亏本，这个时候，公司的各个部门都提出了自己的意见：市场部觉得这批产品虽然没有利润，但是销售了这批产品就能完成公司今年的收入目标，所以要接；财务部觉得销售完全没有收益的产品只会降低公司的利润指标，所以不接；生产维护部觉得没有利润的产品还要提供后续的维保，成本上接收不了，但是不接的话生产设备资源可能会限制，这也是一种浪费，所以接不接都行；政企部觉得这是一家有潜在价值的企业，为了将来可能的其他订单，要接；客服部觉得如果接了做得好能降低投诉率，接了做不好反而会增加投诉率，所以，接不接还要展开更深层次的讨论；渠道部觉得这是手下一个新的有潜力的渠道谈下来的单子，如果不接这个渠道可能就支撑不下去了，所以有没有利润都必须要接。每个部门都针对自己的部门展开了发言，虽然得出的结论截然相反，但从道理上来讲他们讲得都对，这个时候，如果缺乏决策的规则，那么很有可能就需要老板使用自己的决策力来进行拍板了，但即便是老板决策，也很有可能会带上自己的偏见，这时候决策的结果不一定是错的，也没法说错，但这个决策的结果不一定是最优解。
这个时候定义决策规则就会显得重要且有用。我们可以这样展开：
1、把时间拉长，这批产品当下不赚钱，那以后会不会赚钱，比如产品本身可以不赚钱但可以从售后赚钱，那么就可以定出一个规则，在多长的时间内可以赚到多少钱的项目，接，否则不接；
2、同样把时间拉长，这批产品当下不赚钱，但在建立良好关系之后，能销售其他赚钱的产品，又可以定出一个规则，在销售这批产品之后，能销售多少其他产品获得多少利润的，接；
3、生产维护部能不能通过接这批产品来压缩成本，从而把本来不赚钱的项目变成赚钱的项目，定规则，在压缩多少成本提高多少利润的时候，接；
4、研究为什么相关渠道会接这样的不赚钱的单子，是因为对产品的熟悉程度不够？是对目标客户的理解不够清晰？还是因为对客户的引导掌控不够？能不能有渠道部通过帮扶指导教学等方式让相关渠道掌握相应的技能，然后把本来不赚钱的项目转化为赚钱的项目，定规则，在能把本单从不赚钱变为赚钱的，接，又或者，本单不赚钱，但该渠道确保能提供对应多少单赚钱项目时，接；
5、看市场，如果不接这笔订单就有可能创造出一个竞争对手时，接；如果正在和竞争对手打价格战，只要打赢对方就能存活时，接；
6、为了大局，为了大义的时候，接。
虽然以上6条可能还不够全面，但已经能从大概率上把一个本来需要决策的事情，变为一件可以直接执行的事情。在此基础上，还有另外一个更大的优点就是，如果以上的规则制定和执行是由各个部门协调出来的，那么还非常有助于打破大公司常见的部门墙，因为这些规则已经不再为部门服务了，连出发点可能都已经不再是一个部门，而是整个公司，但这一切又确实是能落地到每一个部门的。
这个时候，接不接这一单反而可能没有那么重要了，更有价值的是，如何在部门与部门不同的诉求之间，定义出一个统一的决策标准，这比基于老板个人的决策力来做出最正确决策这种期盼来说，也更加的科学有效。
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