先说结论，在超大型企业管理中的私欲会形成思维和实操上的习惯，使得在自己的创业过程中不断累积各种错误，最终导致企业崩溃。 在超大型企业中，部门墙的问题会尤其突出，因为企业的大环境往往需要部门的管理者为自己的部门乃至自己某福利，而那种愿意站在整个公司的角度负责的管理者，如果自身的能力偏弱，则会演变为其它部门的拿捏对象，如果自身的能力还行，甚至比较突出，则很有可能变成其它部门的假想敌和攻击目标。 一旦加入到这种为“小团体”某福利的团体竞争当中，很多原本正常合理的思维导向和管理手段都可能在潜移默化中发生变形，并且这种变形会…
合格的团队长是人才，而人才是无法被培养出来的，所以合格的团队长一定是自己一步一步成长起来的，我们要做的更多的事情其实是在他们成长的时候发现他们，然后选拔他们。 他们的出身可能是…………………………，但成为合格团队长的前提条件是他们本人就是自驱型的员工，同时他们还需要具备以下特质：学习能力强、愿意接受新思想、能够思考和总结、不太计较个人得失、有公允心、有执行力。至于脾气性格和做事的方式方法则千人千面，是否适合还需要结合当地的实际情况来分析，但只要以上几点都全部具备，通常来说都会向着好的方向发展。 这个时候，我们要做的…
我们都知道，一个完全没有基础的销售新人，大概率无法从一开始就能自己养活自己，公司对这类人也有一定的考量，所以历年来都有以积分挂钩对应单价的方式给予增兵补贴，其目的就是让渠道招新人时能有一定的保底工资，然后让新人逐步在完整的销售环节中锻炼，以期能顺利读过最困难的新人阶段，等加入团队的新人销售能力提升之后，能养活自己的就留下，不能养活自己会走人。 这样的方法好处是，因为有一份还说得过去的保底工资，能快速地拉起一批销售初学者，这对快速扩充队伍、增加客户接触面的意义很大，并且在所销售的产品利润还不错的时候，能留下不少性格外…
虽然上面已经分析了一系列的留住人的方法策略，但在我们的实际团队运营过程中，仍然会有不少人主动离职，这时候我们就要重视整个人力资源储备的最后一个环节——团队成员的离职管理。 我们在“怎样招到人？”这一环节已经分析过，因为各种原因离职了的合格成员其实是一个很好的潜在招聘对象，但如果不重视离职管理，那么这部分人很有可能就成为竞争对手的人力资源储备。 很多团队管理者容不下自己的队员提出离职，一旦有人这样做了，态度立马就从亲密战友变成了对待叛徒一样，这种做法是极其错误的。其实团队成员离职无非两种情况，一种就是想以离职为借口提…
经过一段时间的筛选与沉淀，留下的那部分人或多或少已经开始认同公司的价值观，这个时候，我们要做的就是把人留住，把团队稳定下来。 对于一个团队来说，如果内部没有建立起良好的合作关系，必然会使得工作和目标的完成大打折扣，只有当团队相对稳定了，成员之间的相互配合才会顺滑，在团队没有稳定之前，任何培训的价值都不高。举个例子，两个从来没有合作过的销售一起去到某个客户家，当开始介绍业务的时候就有可能出现要么两人相互抢话，要么两人都卡壳的情况，而如果两人已经配合了一段时间，那么从进客户家那一刻开始，两人即便可能没有交流，也会很默契…
当我们搭建好优质团队的模型之后，接下来要做的事情就是储备足够多的人力资源，因为只有当我们的人力资源储备得足够多的时候，我们才能对这个团队进行更有效的管理。 道理很简单，如果团队是一个萝卜一个坑的状态，那么就意味着我们在很多工作上，不得不去用一些其实不太适合的人，这样必然会导致整个团队的运转效率降低。但如果我们储备了足够多的人力资源，安排工作的时候就可以做到甲不行乙上、乙不行丙上，虽然这样说听上去有些不近人情，但这样最便捷也最有效。一句话总结就是，无冗余不管理。 为了达成储备足够多的人力资源这一目标，我们需要把它拆分…
对于怎样筛选人这个问题的答案来说，流传最广的方法是服从性测试，即便到现在，这种方法依然有很多管理者在使用，因为他们认为，只要通过了自己的服从性测试，这个人就是“自己人”，而那些不能通过服从性测试的人，则属于团队的异类，是需要被筛选掉的人。 不可否认，服从性测试确实能够提升管理者的权威感和优越感，但对于通过服从性测试的人来说，更多的是一种软弱或者说示弱，而这其实并不一定能代表他对公司以及公司的文化产生了认同。 对于老一辈的人来说，通过各种各样的服从性测试可能已经是一种常态甚至是一种习惯，但对于从小就接受了远超前辈的知…
当你看到这第一块装甲的名字，是不是觉得有些奇怪，全书的第一章就是在讲终局，虽然我们在很小的时候就学过倒叙的方式，但在这里并不是想要表达倒叙的意思。相反，终局思维能赋予我们特殊的能力：当我们越能够清晰地看到未来我们所想要达成的结果，我们就越能够通过精心地思考来设计一条通往终局的有效路径。 在日常的工作中，我们通常喜欢使用类似于“先开枪后瞄准”、“先完成再完美”、“遇山修路，遇水搭桥”这些方法，对于这些方法来说，确实能够起到快速的理清关系、解决问题的作用，但这类方法并不适合于战略级别的决策。 试想，当我们在摸着石头过河…
