合格的团队长是人才，而人才是无法被培养出来的，所以合格的团队长一定是自己一步一步成长起来的，我们要做的更多的事情其实是在他们成长的时候发现他们，然后选拔他们。 他们的出身可能是…………………………，但成为合格团队长的前提条件是他们本人就是自驱型的员工，同时他们还需要具备以下特质：学习能力强、愿意接受新思想、能够思考和总结、不太计较个人得失、有公允心、有执行力。至于脾气性格和做事的方式方法则千人千面，是否适合还需要结合当地的实际情况来分析，但只要以上几点都全部具备，通常来说都会向着好的方向发展。 这个时候，我们要做的…
我们都知道，一个完全没有基础的销售新人，大概率无法从一开始就能自己养活自己，公司对这类人也有一定的考量，所以历年来都有以积分挂钩对应单价的方式给予增兵补贴，其目的就是让渠道招新人时能有一定的保底工资，然后让新人逐步在完整的销售环节中锻炼，以期能顺利读过最困难的新人阶段，等加入团队的新人销售能力提升之后，能养活自己的就留下，不能养活自己会走人。 这样的方法好处是，因为有一份还说得过去的保底工资，能快速地拉起一批销售初学者，这对快速扩充队伍、增加客户接触面的意义很大，并且在所销售的产品利润还不错的时候，能留下不少性格外…
虽然上面已经分析了一系列的留住人的方法策略，但在我们的实际团队运营过程中，仍然会有不少人主动离职，这时候我们就要重视整个人力资源储备的最后一个环节——团队成员的离职管理。 我们在“怎样招到人？”这一环节已经分析过，因为各种原因离职了的合格成员其实是一个很好的潜在招聘对象，但如果不重视离职管理，那么这部分人很有可能就成为竞争对手的人力资源储备。 很多团队管理者容不下自己的队员提出离职，一旦有人这样做了，态度立马就从亲密战友变成了对待叛徒一样，这种做法是极其错误的。其实团队成员离职无非两种情况，一种就是想以离职为借口提…
经过一段时间的筛选与沉淀，留下的那部分人或多或少已经开始认同公司的价值观，这个时候，我们要做的就是把人留住，把团队稳定下来。 对于一个团队来说，如果内部没有建立起良好的合作关系，必然会使得工作和目标的完成大打折扣，只有当团队相对稳定了，成员之间的相互配合才会顺滑，在团队没有稳定之前，任何培训的价值都不高。举个例子，两个从来没有合作过的销售一起去到某个客户家，当开始介绍业务的时候就有可能出现要么两人相互抢话，要么两人都卡壳的情况，而如果两人已经配合了一段时间，那么从进客户家那一刻开始，两人即便可能没有交流，也会很默契…
当我们搭建好优质团队的模型之后，接下来要做的事情就是储备足够多的人力资源，因为只有当我们的人力资源储备得足够多的时候，我们才能对这个团队进行更有效的管理。 道理很简单，如果团队是一个萝卜一个坑的状态，那么就意味着我们在很多工作上，不得不去用一些其实不太适合的人，这样必然会导致整个团队的运转效率降低。但如果我们储备了足够多的人力资源，安排工作的时候就可以做到甲不行乙上、乙不行丙上，虽然这样说听上去有些不近人情，但这样最便捷也最有效。一句话总结就是，无冗余不管理。 为了达成储备足够多的人力资源这一目标，我们需要把它拆分…
对于怎样筛选人这个问题的答案来说，流传最广的方法是服从性测试，即便到现在，这种方法依然有很多管理者在使用，因为他们认为，只要通过了自己的服从性测试，这个人就是“自己人”，而那些不能通过服从性测试的人，则属于团队的异类，是需要被筛选掉的人。 不可否认，服从性测试确实能够提升管理者的权威感和优越感，但对于通过服从性测试的人来说，更多的是一种软弱或者说示弱，而这其实并不一定能代表他对公司以及公司的文化产生了认同。 对于老一辈的人来说，通过各种各样的服从性测试可能已经是一种常态甚至是一种习惯，但对于从小就接受了远超前辈的知…
当你看到这第一块装甲的名字，是不是觉得有些奇怪，全书的第一章就是在讲终局，虽然我们在很小的时候就学过倒叙的方式，但在这里并不是想要表达倒叙的意思。相反，终局思维能赋予我们特殊的能力：当我们越能够清晰地看到未来我们所想要达成的结果，我们就越能够通过精心地思考来设计一条通往终局的有效路径。 在日常的工作中，我们通常喜欢使用类似于“先开枪后瞄准”、“先完成再完美”、“遇山修路，遇水搭桥”这些方法，对于这些方法来说，确实能够起到快速的理清关系、解决问题的作用，但这类方法并不适合于战略级别的决策。 试想，当我们在摸着石头过河…
