先说结论，末位淘汰几乎只适用于销售岗。
除了销售岗，其他的无论是管理、维护、客服还是办公室、后勤、财务，其实都不太适合使用末位淘汰。
有些管理者可能认为其他岗位即便没有销售任务，可能也会有KPI来对其岗位进行考核，那么就可以用KPI来对这些岗位进行末位淘汰，这样的思维方式其实是不对的，因为虽然KPI是结果导向，但KPI指标之间的差异巨大，都不说前端、后端、管控之间的指标刚性不同，就连同部门内也有互不相同的考核指标，所以KPI有时候真的不能完全代表一个人的能力表现。
销售岗则和其他岗位都不相同，销售只有两个职责：一是把东西卖给有需要的人，二是把卖掉的钱收回来交给公司，所以完全可以把有效回款当做末位淘汰的指标。另外，末位淘汰一定要有相对较长且稳定的周期，并且一定要使用“连续”这个关键词，比如连续两个月或者两个季度回款倒数第一的淘汰，以避免一些优秀的销售因为特殊原因而被规则淘汰，同时，还可以设置底线、轮流交叉末位、豁免条件等附加条款来完善整个末位淘汰规则。虽然这样的规则相对残酷，也有可能淘汰掉一部分可能还算优秀的销售，但这样的规则却是最简单有效地保持团队整体活力的方法。
还有另一种适合适用末位淘汰的场景，那就是整个公司都适用360度环评来进行考核，但这样的公司必须具备足够大这个基本条件，太小的公司360度环评还不如老板直接评价和开人来得简单。
当然，末位淘汰机制必须对应的就是能够畅通的招到更多的人才，否则整个机制也会面临运转不下去的情况。
用好末位淘汰机制，是管理销售的有效手段。
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