先说结论，一是充分调动员工的积极性，二是充分展示自己的专业性。
空降领导最头疼的问题就是对新的环境、新的下属熟悉程度不足，既不清楚公司目前存在的和潜在的问题，也不清楚每个人的长处和短处，这个时候如果贸然插手公司的管理，很有可能会起到反效果，并且，在原来的领导管理下，必然存在着或多或少的一部分既得利益者，这部分人群往往对空降领导最为抵触，如果这个时候处理不好甚至会出现空降领导被完全架空的场面。为了避免这样的情况发生，我们可以用两种方法去尝试破解，如果既得利益集团比较大，那么就需要用调动员工积极性的办法从内部分化和打破既得利益集团，反之我们就可以用展示专业性的方法来快速建立权威。
调动员工积极性我们可以用调研访谈的方法开展，具体就是以公司职位晋升的层级为标准，找当前职位的人谈他下一个层级职位的看法和办法，比如主办的下一个层级是主管或者副主管，哪就问他：“假设你升值成为主管或者副主管，你会做哪些事情？你会怎么管理当前这些人？”因为访谈对象对整个公司或部门其实非常了解，所以在回答问题的同时，其实也就相当于在介绍公司目前的运作情况、潜在的问题、人员的能力和个性，当我们把我们所分管的人问完一遍，其实我们也就基本了解这些情况，同时，我们也相当于给了员工一个明示，我们是空降领导，并不关心原来的既得利益者，如果还想保证自己继续是得利方，或者借这个机会加入得利方，那么就请支持我们的工作，谁支持我们反过来我们就支持谁。
自己专业性可以用解决自己分管领域难题的方式来进行展示，假如管理的是产品生产，那么就需要用自己的知识或者经验来解决至少一个既往存在的麻烦，假如管理的是销售，那么就需要攻克一个重点客户或者打开一片新的市场。如果这两个方案暂时都无法完成，那么就需要换另一种方式来展示自己的专业性，比如我们可以用开内训课的方式来进行，当你的分管领域对口课程越系统，其实也很容易展示出自己的专业能力，而一个专家型的领导也相对容易获得员工的认可。
管理管的是人性，只要管理符合人性，员工就会配合管理。
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