先说结论，先有老板，然后分化出执行层，再分化出管理层，最后分化出副手。
创业公司是一个从无到有的过程，一个正常的公司最开始通常只会有一个老板，然后加上零到数个志同道合的伙伴，要是公司一开始就有好几个说了算的老板，这个公司几乎没有创业成功的可能性。
在这个阶段，老板其实也需要做一些执行层的工作，但相比其他执行层，老板需要把更多的精力划分到公司的资金流，利润，完成率和成交量率上。而其他一起创业的小伙伴们虽然能在刚才所说的资金流、利润、成交量和成交率上提供一定的参考建议，但绝大多数精力需要放在公司目标的完成上。当然，有些时候创业公司其实就只有老板一个人，所以他需要负责公司每一个层级的每一项工作。
随着执行层的分化，我们就可以把执行层的目标细节像剥洋葱一样的逐层拆解，比如我们可以把目标拆解成两个部分，一部分是产品生产目标，另一部分是产品的销售目标，销售目标又至少可以细分出增量目标和存量目标，存量目标又可以分成服务和维系等等，每一层的小目标几乎都是可以不断细分的。执行层所要关注的要点就只有目标的达成，只要目标达成了，这个执行层就是有效的、有意义的、合格的。
又随着公司的逐步壮大，执行层的目标也开始逐步细分拆解，老板的精力可能就顾不过来所有的管理细节了，这个时候他就需要分化出管理层来协助他督促生产目标和销售目标的达成。管理层关注的要点是产品的完成率和产品成交率、成交量，为了保障这两率一量的结果，管理层就需要对执行层进行监督指导、培训赋能的工作，还要负责找出团队的问题以及市场的空间。
当公司继续壮大，执行层的目标已经非常细分，管理层也越来越庞大，管理层与管理层之间就有可能产生各种各样的利益冲突，如果管理层已经是一个部门，那么部门墙就开始出现了，这个时候就需要引入老板的副手来平衡利益冲突、打破部门墙。副手层关注的要点是利润，要保障公司良性的持续运转，公司的利润率是必须要保证的，但公司的利润并不代表部门的利益，比如公司同时开发出了三个未来有潜力，但目前正在烧钱的项目或产品，以公司当前的能力只能够持续满足其中两个项目或产品的投入，当必须要放弃掉其中一个的时候，那个项目被放弃的部门利益一定损失巨大，所以副手的关注要点是公司的利润，做出的的决定必须要符合整个公司的利益而不是某个管理层群体的利益。
最后老板就只需要关注公司的现金流，一定要保障公司有确切且稳定的现金流来源，否则公司随时可能因为现金流的问题而倒闭，甚至只要有现金流的保障，某些公司在一段时间内盈利与否都不是需要重点考虑的内容，比如那些多轮融资的互联网企业就是这么操作的。
有了这个升级顺序，公司在什么时候该干什么事情，哪个层级需要承担什么压力就很清晰了。
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