虽然上面已经分析了一系列的留住人的方法策略，但在我们的实际团队运营过程中，仍然会有不少人主动离职，这时候我们就要重视整个人力资源储备的最后一个环节——团队成员的离职管理。
我们在“怎样招到人？”这一环节已经分析过，因为各种原因离职了的合格成员其实是一个很好的潜在招聘对象，但如果不重视离职管理，那么这部分人很有可能就成为竞争对手的人力资源储备。
很多团队管理者容不下自己的队员提出离职，一旦有人这样做了，态度立马就从亲密战友变成了对待叛徒一样，这种做法是极其错误的。其实团队成员离职无非两种情况，一种就是想以离职为借口提一些有利于自己的条件，这种情况以安抚和挽留为主，甚至即便团队管理者之前就已经有想让他离职的想法了，也一定要让他走得体面，比如真实地关心一下看能不能帮他找新的工作，这个时候他无论是留下还是离开，以峰终定律来看，大多都会对这个团队心存感激和善意；另一种情况就是他已经找好新的工作或者新的方向了，这个时候团队管理者需要的是给予鼓励和祝福，如果业务有交叉的部分，能帮则帮，这样，即便他走了以后，他也会认为这是一个好的、值得加入的团队，将来如果他的新工作未能达到他的预期，他是有可能会回来的，而且回来之后有大概率变得稳定，如果他的新工作还不错，他也会介绍适合的人到这个团队中来，这种内推而来的人，通常更容易融入这个队伍。
我们就招纳过几名因为从竞争对手处离职的成员，他们的离职体验是心寒的、是愤怒的，这样的队员加入进来之后，干劲比其他成员更足，铆足了劲和原来的团队对着干，把自己的客户关系、客户资源一个劲的往新团队搬，结果干着干着发现这种方式竟然能获得不低的收益，于是干得更起劲了，有的甚至还把和自己关系好的原团队成员一起拉过来干。也许对于竞争对手来说，这种程度的损失也许并不敏感，但对于我们来说却是能明显获得良多受益，而这就是没有做好离职管理的结果。
