先说结论，一个完全没有基础的销售新人，大概率是很难从一开始就养活自己的，所以培养的路径很关键。
我们通常有两种方式解决，一种就是公司直接给予新人补贴，让其有一定的保底工资，然后让他直接在完整的销售环节中锻炼，以期能顺利读过最困难的新人阶段，等销售能力提升之后，能养活自己的就留下，不能养活自己的就走人。这样的方法好处是，有一份合理的保底工资，能快速的拉起一大批的销售初学者团队，在所销售的产品利润还不错的时候，能留下少量几个自学能力强、能动脑子、能动嘴的销售。这样的方法坏处是，前期投入的成本高，能留下的人几乎都是那种干啥都能养活自己的人，因为公司只是提供了一个保底政策资源，所以即便有安排学习的课程，但大多时候是靠自己领悟，所以个人能力可能相对比较强，可对应的就是对公司的忠诚度会相对比较低，当销售的利润不及预期时，跳槽的概率非常高。
第二种方式是阶梯式培养人才，第一阶段的人员完全不参与销售，他们就负责寻找与公司销售品有潜在需求的客户，并与之进行初步的沟通，形成简单的联系，这样的工作内容相对是比较好培训的，只需要初步掌握公司的现有产品、了解客户类型的初步画像、熟练使用几句设计好的话术就能立即开始工作，由于他们只是进行摸底型的工作，完全不涉及销售层面，所以成功率会非常的高，这样能快速建立起他们初步的销售信心，他们的工作可以按计件计量的方式计算工作，由第二阶段的人员确认他们的信息准确情况，并与最终的销售成功率挂钩，只要设置条件设置合理，他们是一定可以养活自己的，并且他们从一开始就实质性地参与了销售准备工作，所以公司付出的成本从一开始就是产生价值的。
当第一阶段熟练掌握之后，就可以让有能力的人进入第二阶段，第二阶段仍然不参与直接销售，他们只是把第一阶段人员摸底摸出来的潜在客户进行二次跟踪。这个时候，他们需要充分的熟悉公司的产品，能快速洞察和挖掘客户的潜在需求，并能根据公司的产品给出一系列的解决方案，他们同样不需要考虑销售的问题，只需要充分的把能解决客户痛点的方案方法介绍到位，让客户感受到你就是来帮他解决问题的。这个时候，由于只是单纯的从客户角度出发，思维完全就是帮助客户解决问题，所以客户不会产生较大的防备心，这种为他人做好事的心态能极大的巩固第一步初步建立起来的自信心，甚至能产生一种自豪感，让自己更融入到公司的工作当中去。他们的工资计算方法与第一阶段的人员差不多，但是人均工资一定要比第一阶段的要高，这样能引导第一阶段有能力的人往上走。
当第二阶段做得不错之后，正式进入销售环节这个最终阶段。通过第二阶段的磨练，销售人员的自信心、自豪感已经足够充沛，他们不再会觉得销售是祈求型的工作，反而是一份我为人人的高尚工作，这个时候，他们需要掌握销售的最后一个技能，如何解除客户自然产生的防备心与抗拒性，用有技巧的方法完成最后的临门一脚，最终达成销售的目的。这个阶段会随着销售失败次数的增加，逐渐磨去当初建立得过高的自信心，最终形成一种平和的不吭不卑的销售心态，成为一名合格的销售人员。他们的工资以销售提成为主，平均工资同样要高于第二阶段，以便引导第二阶段的人往上发展。
第二种方法的好处是，人员的能力是逐步培养的，一开始并不需要特别强的领悟能力，只需要按流程话术操作，直到自己完全摸清楚这最开始的一步，再逐步递进，如果上一阶段完成得比较好，而下一阶段表现不够理想，能够退回到上一个阶段，再次进行练习或从此之后就只做上一个阶段工作，但无论哪一种，这个培养出来的人力资源基本就能固化下来，并且，由于他们的能力是逐步培养的，所以即便是高阶段的销售人员跳槽到其他地方，也有概率因为不适应直接上那种销售模型，最终因为忠诚度和舒适圈效应回归到原来这一行。这种方法的坏处是，每一个阶段的衔接必须稳定而牢固，对每一个阶段的不同人员在机制的设置上必须充分和完善，可以把利益倾向于更高阶段的工作人员，但不能让高阶段的人员有那种掠夺或重新分配低阶段人员利益的机会或方法，否则整个机制会逐渐崩溃。
两种方法可因人而异自由选择。
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