先说结论，销售岗的责任是负责发展新客户，服务岗的责任是负责保有老客户。
之所以要这样吧两份工作区隔开，最重要的原因是因为能够胜任销售岗的人才实在是太缺乏了，有销售能力的人无论到什么地方都能发挥他的特长，一个优秀的销售人才必然具备良好的学习能力、观察能力、沟通能力、谈判能力、应变能力、说服力以及所对应的足够专业的技能掌握，而客户相对来说需要的技能就少得多，如果内部流程足够规范，甚至只需要一点沟通能力就能胜任。所以如果把有良好销售能力的人既安排做销售又安排做服务性质的工作，那么对于一个成熟的公司来说，这是一种极大的资源浪费。
对于一个创业者来说，在公司成立的最初期，如果没能拥有一个足够坚强的商业壁垒，那么大概率最缺的就是销售人员。（关于商业壁垒可以看我之前写的《打造属于自己的商业壁垒》，里面列举了7种常见的模型。）所以，在公司成立的最初期，老板几乎必然是公司能力最强的销售员。如果公司持续正常运作，发展的客户越来越多，单纯靠老板一个人去服务就越来越艰难，这个时候就需要到市场去招纳人员帮忙做好客户的服务工作。
刚才也分析过了，服务的质量好坏大多取决于内部流程的规范性，但对于一个初创公司来说，内部流程规范性这种东西大概率是不存在的，那么其实老板应该做的是在客户服务不过来之前就提前招上服务人员，然后让这个人员成为自己的“跟单员”，在老板去跑业务的同时，让跟单员参与到整个业务过程，提前锻炼一定的业务熟练度，而老板这个时候还需要做服务工作，于是需要在做服务的同时，额外花一点时间把每次服务的内容做规范化定义，每做一个点的规范，就把这个点交给自己的跟单员去跟进，随着规范点的逐步建立和完善，跟单员的角色也从跟单向服务转变，而老板的服务工作也就逐步的交接出去，在降低了老板的工作复杂程度，也进一步提升了整个公司的效能。
随着公司业务的继续扩大，这个时候老板就可以有两个选择，一是可以直接招纳本身就具有相当销售能力的人参与到公司的销售工作中来，又或者是如果公司内部的服务人员表现出销售潜能的时候，从服务人员岗位提拔。对于前者来说，属于市场稀缺的人才，遇到并且成功纳入麾下对公司的业务发展有很大帮助，而对于后者来说，由于熟悉公司的整个流程环节，很多工作能够更快上手，也是一个不错的选择。
所以，为了不让有效的人力资源被浪费，把销售和客服的工作分配到不同能力的人身上是一件很有必要的事情，再把薪酬和岗位对应起来，就自然而然的形成了有明确体系的上升同道，这还能从另一方面激励与之相关的工作人员。
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