先说结论，一个优秀的领导和一个普通的领导最大的差异在于关注圈和影响圈不同。 在打开分析这两个圈的差异之前，我们先来尝试认真思考这样一个问题：我们自己本人最近遇到的一个最大的困难或者是挑战是什么原因造成的？ 如果你的答案是：最近因为什么什么原因，或者什么什么人，发生了怎样的一件事，最终造成了我怎样的困难、麻烦、困扰，那么这件事情只进入了你的关注圈。如果你的答案是：最近因为我什么方面没有做好，可能影响到事情往不好的方向发展，最终造成了我怎样的困难、麻烦、困扰，那么这件事情就进入了你的影响圈。 要知道，绝大多数事情都不是…
先说结论，避开坑能有效降低未来失败的可能性。 之前写过一篇《创业应规避的风险点》，这个算是它的第二部分，有兴趣的可以翻。 不要在陌生的城市创业做不熟悉的事。你可以在熟悉的城市，比如你自己长大或读书的城市创业做不熟悉的事，你也可以在刚到的城市创业做熟悉的事，但两件不熟悉的事情同时叠加，你创业失败的几率会几何级的提升。举个例子，如果你在熟悉的城市做不熟悉的事，相对来说在出问题的时候，你基本上都可以找到能协助你解决问题的人，这样你不至于被一个小问题卡住脖子，而在陌生的城市做你熟悉的事，即便发生了一些小问题，你也能凭借自己…
先说结论，理想的管理是计划、组织、领导和控制一系列的动作集合，在这个集合中，严厉的管理和温和的管理会产生不同的结果。 举个例子，公司开一场比较重要的会议，大家都带了水杯进会场，会议开始之前，某个领导温和做出了一项要求：“今天的会议比较重要，开会的过程可能会略长，为了避免大家中途上厕所，建议大家这场会议就不要喝水了。”这个时候，特别口渴的人可能会喝上一两口，然后整个会议过程中，基本都不会有人喝水了。同样，如果是会议开始前，某个领导严厉的做出要求：“今天的会议相当重要，开会的过程中谁敢喝水和上厕所，这个月的奖金就全部扣…
先说结论，如果有可能的话，请一定选择换掉垃圾员工，而不是去挽救。 糟糕的员工有三种，一种有能力没态度，另一种是有态度没能力，还有一种是既没有态度也没有能力，以上这三种即便已经被归为糟糕的员工范畴，但依然能够有方法进行扭转，比如调整考核制度，逼迫没有态度的人转变态度，又或者加强培训，通过培训对工作中需要的能力进行赋能，以上两种方法都能让糟糕的员工有比较大的概率转变为普通员工或者优秀的员工，如果实在不能胜任的，考核制度也会让态度无法转变的人自动离职。所以，即便是糟糕的员工都还不能被划分到垃圾员工，现在，我们再来分析看真…
先说结论，标题就已经说得很清楚了，如果当你做决策的时候只有一个选择，那一定不叫决策。 我们经常可以听到一句话叫发现问题和解决问题，但发现问题和解决问题并不是一个决策者的思维，做决策者更需要的能力是发现问题然后找出产生这个问题的原因，然后想办法解决掉这个原因。 举个不那么现实但很贴切的例子，有个老板开了一个杂货店，客人上门来找他买一个电钻，但是他的店里买有电钻，这个时候，如果他本能的告诉客户我这里没有电钻，那他就不是一个合格的决策者，因为他只看到了一个选择，那就是因为我没有电钻，所以我没有办法卖给客户。而一个合格的决…
先说结论，改善沟通效果可以用翻译感受、保留评价的方法。 我们可以先来对自己的沟通思维方式做个小测试，假设你的孩子跟你分享说他今天考试得了100分，你的第一反应或者说你对他的答复是“你真厉害！”还是“你一定很高兴吧？”，如果是前者，你的思维就是评价型思维，如果是后者你的思维就是沟通型思维。试想，当你用“你真厉害！”这种表扬型的评价回复你的孩子时，他很有可能就自然而然的结束这个话题了，但是，如果你用的是“你一定很高兴吧？”这种把他当下的情绪用语言翻译出来再回复给他，他很有可能会继续跟你分享当时的情形，这样，你们之间的沟…
先说结论，就是学会提问。 对于很多管理者来说，他们通常是把自己当做老师，认真的培训自己的下属，有什么就讲什么，下属需要什么就一点一点的教会他们。这种管理者如果在会议现场他们就是老师，几乎都在讲课，如果是在其他场合，他可能就是独奏者，其他人都是聆听者。这种方法的好处是，能更快速更简练的让下属接受到管理者的想法，不会产生其他的歧义，但是，这种方法只适用于低级别的管理活动当中，因为随着管理层级的逐级提升，下属的专业性将会越来越强。在级别比较低的时候，还有可能通过技术教师的身份切入进行指导，可一旦超过自身的技术层级之后，这…
