先说结论，标题就已经说得很清楚了，如果当你做决策的时候只有一个选择，那一定不叫决策。 我们经常可以听到一句话叫发现问题和解决问题，但发现问题和解决问题并不是一个决策者的思维，做决策者更需要的能力是发现问题然后找出产生这个问题的原因，然后想办法解决掉这个原因。 举个不那么现实但很贴切的例子，有个老板开了一个杂货店，客人上门来找他买一个电钻，但是他的店里买有电钻，这个时候，如果他本能的告诉客户我这里没有电钻，那他就不是一个合格的决策者，因为他只看到了一个选择，那就是因为我没有电钻，所以我没有办法卖给客户。而一个合格的决…
先说结论，甲乙双方想通过谈判获得更高收益的方法在于：谁能更快更多的为对方创造焦虑感，而对于乙方来说，如果能为对方创造额外价值，就能有效的提升自身价值。 通常来说，甲乙双方已经走上了谈判桌，如果不是甲方单纯为了学习经验和知识，那么大概率甲方是有更高的成交欲望的，因为甲方之所以想要展开谈判，一定是因为甲方有一个必须要解决的问题在困扰着甲方。虽然双方的谈判的焦点通常仍然是成交的价格，但双方的焦虑在谈判中对价格的影响却往往被忽略，这个时候，谁能更快更多的为对方创造焦虑，谁就能掌握更多的价格主动权。需要先说明的一点是，这个方…
先说结论，改善沟通效果可以用翻译感受、保留评价的方法。 我们可以先来对自己的沟通思维方式做个小测试，假设你的孩子跟你分享说他今天考试得了100分，你的第一反应或者说你对他的答复是“你真厉害！”还是“你一定很高兴吧？”，如果是前者，你的思维就是评价型思维，如果是后者你的思维就是沟通型思维。试想，当你用“你真厉害！”这种表扬型的评价回复你的孩子时，他很有可能就自然而然的结束这个话题了，但是，如果你用的是“你一定很高兴吧？”这种把他当下的情绪用语言翻译出来再回复给他，他很有可能会继续跟你分享当时的情形，这样，你们之间的沟…
先说结论，让杀敌的人获得高收益能提高公司的效能。 在成吉思汗以前，蒙古骑兵战斗力也同样非常强，但由于没有有效的分配机制，造成蒙古的侵略能力一直比较疲软。由于略的的目标是财物，所以之前的蒙古骑兵掠夺时，看到商人丢下的财物就放弃追杀敌人，转而去抢夺商人丢下的财物，因为当时的分配机制就是谁拿到的财物就归谁，而这个时候商人却很有可能已经把更贵重的物资带走了，这使得之前的蒙古骑兵能掠夺到的财物也只能仅供他们生存，并不能得到很好的发展。 在成吉思汗统领蒙古之后，改变了原有的分配机制，那就是在掠夺目标时，看到目标扔下财物，则分出…
先说结论，就是学会提问。 对于很多管理者来说，他们通常是把自己当做老师，认真的培训自己的下属，有什么就讲什么，下属需要什么就一点一点的教会他们。这种管理者如果在会议现场他们就是老师，几乎都在讲课，如果是在其他场合，他可能就是独奏者，其他人都是聆听者。这种方法的好处是，能更快速更简练的让下属接受到管理者的想法，不会产生其他的歧义，但是，这种方法只适用于低级别的管理活动当中，因为随着管理层级的逐级提升，下属的专业性将会越来越强。在级别比较低的时候，还有可能通过技术教师的身份切入进行指导，可一旦超过自身的技术层级之后，这…
先说结论，末位淘汰几乎只适用于销售岗。 除了销售岗，其他的无论是管理、维护、客服还是办公室、后勤、财务，其实都不太适合使用末位淘汰。 有些管理者可能认为其他岗位即便没有销售任务，可能也会有KPI来对其岗位进行考核，那么就可以用KPI来对这些岗位进行末位淘汰，这样的思维方式其实是不对的，因为虽然KPI是结果导向，但KPI指标之间的差异巨大，都不说前端、后端、管控之间的指标刚性不同，就连同部门内也有互不相同的考核指标，所以KPI有时候真的不能完全代表一个人的能力表现。 销售岗则和其他岗位都不相同，销售只有两个职责：一是…
